Het belang van waarden bij het opbouwen van een cultuur met hoge prestaties
Abstract
Waarden vormen de kern van menselijke besluitvorming. Als we werken in een organisatie waarvan de cultuur overeenkomt met onze persoonlijke waarden, voelen we ons bevrijd. We zijn in staat om ons volledige zelf naar het werk te brengen. We brengen niet alleen onze energie, creativiteit en enthousiasme mee, maar ook onze inzet voor het welzijn van onze medewerkers en het succes van de organisatie. Het vrijmaken van deze energie komt neer op het bevrijden van de bedrijfsziel.
DE CENTRALE ROL VAN WAARDEN
Er zijn vier kritieke kwesties die de bestuurskamers van zowel grote als kleine bedrijven over de hele wereld bezighouden:
Hoe verhogen we de winst en de aandeelhouderswaarde?
Hoe trekken we getalenteerde mensen aan en hoe houden we ze vast?
Hoe bouwen we merkloyaliteit op?
Hoe zorgen we ervoor dat ethiek doordringt in de bedrijfscultuur? Hoe bouwen we aan een veerkrachtig, duurzaam bedrijf?
De kritieke kwesties waarmee de leiders van onze openbare diensten worden geconfronteerd, zijn:
Hoe leveren we kosteneffectieve diensten van hoge kwaliteit?
Hoe trekken we getalenteerde mensen aan en hoe houden we ze vast?
Hoe zorgen we ervoor dat ethiek doordringt in de institutionele cultuur?
Hoe bouwen we aan een veerkrachtige, duurzame samenleving?
De sleutel tot deze kernproblemen, zowel in organisaties in de private als in de publieke sector, ligt in het opbouwen van een high-performance cultuur.
In de privésector is de cultuur van een organisatie de belangrijkste bron van concurrentievoordeel en merkdifferentiatie. In de publieke sector is de cultuur van een agentschap de belangrijkste bron van kosteneffectiviteit en kwaliteit van de dienstverlening.
Op basis van onze ervaring met het in kaart brengen van de waarden van meer dan 2.000 instellingen in de private en publieke sector in de afgelopen tien jaar in meer dan 60 landen, kunnen we categorisch stellen dat waardengedreven organisaties de meest succesvolle organisaties ter wereld zijn. De redenen hiervoor zijn eenvoudig te ontcijferen.
In de privésector:
Waarden en gedrag bepalen de cultuur
Cultuur stimuleert de voldoening van werknemers
Tevredenheid van werknemers stimuleert klanttevredenheid
Klanttevredenheid stimuleert aandeelhouderswaarde
In de publieke sector:
Waarden en gedrag bepalen de cultuur
Cultuur stimuleert de voldoening van werknemers
Missiezekerheid door voldoening van werknemers
Missiegarantie stimuleert klanttevredenheid
In zowel de private als de publieke sector begint de sleutel tot succes - of het nu gaat om de tevredenheid van werknemers of klanten - bij de waarden van de organisatie. Als we het hebben over "waarden", dan hebben we het over de diepgewortelde principes, idealen of overtuigingen die mensen aanhangen bij het nemen van beslissingen. Individuen drukken hun waarden uit via hun persoonlijk gedrag; organisaties drukken hun waarden uit via hun cultureel gedrag.
Waarden kunnen positief zijn, maar ook potentieel beperkend. De positieve waarde "vertrouwen" is bijvoorbeeld fundamenteel voor het creëren van een samenhangende groepscultuur. Aan de andere kant kan de potentieel beperkende waarde van "aardig gevonden worden" ertoe leiden dat mensen hun integriteit compromitteren om hun behoefte aan verbondenheid te bevredigen. Op dezelfde manier kan de potentieel beperkende waarde van "bureaucratie" leiden tot starheid en de wendbaarheid van een organisatie beperken.
Uit ons onderzoek[1] en dat van anderen blijkt dat er een sterk verband bestaat tussen financiële prestaties en de afstemming van de culturele waarden van een organisatie op de persoonlijke waarden van werknemers. Met andere woorden, wie je bent en waar je voor staat wordt net zo belangrijk als de kwaliteit van de producten en diensten die je levert.
In Corporate Culture and Performance tonen John P. Kotter en James L. Heskett aan dat bedrijven met een sterke adaptieve cultuur gebaseerd op gedeelde waarden het aanzienlijk beter doen dan andere bedrijven.[2] Ze ontdekten dat, over een periode van elf jaar, de bedrijven die zorgden voor alle belanghebbenden vier keer sneller groeiden dan bedrijven die dat niet deden. Ze ontdekten ook dat deze bedrijven zeven keer meer banen creëerden, dat hun aandelenkoersen twaalf keer sneller groeiden en dat hun winstratio 750 keer hoger was dan bedrijven zonder gedeelde waarden en adaptieve culturen.
In Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies laten Jim Collins en Jerry Porras zien dat bedrijven die zich consequent richtten op het opbouwen van sterke waardengedreven culturen over een periode van meerdere decennia, een factor zes beter presteerden dan bedrijven die dat niet deden, en een factor vijftien beter dan de aandelenmarkt in het algemeen.[3]
In Firms of Endearment tonen Sisodia, Wolfe en Seth aan dat bedrijven die op gelijke voet zorgen voor alle belanghebbenden - werknemers, klanten, investeerders, partners en de maatschappij - zich inzetten voor voorbeeldig burgerschap en dienend leiderschap omarmen, het op de lange termijn aanzienlijk beter deden dan de S&P 500 en de "geweldige" bedrijven die Jim Collins identificeerde in Good to Great (zie afbeelding 1).[4] Volgens de auteurs hadden deze bedrijven een humanistische ziel.
[1] Richard Barrett, Een waardengedreven organisatie bouwen: Een hele-systeembenadering van culturele transformatie, Boston: Butterworth-Heinemann, 2006.
[2] John P. Kotter en James L. Heskett, Bedrijfscultuur en prestaties, New York: The Free Press, 1992.
[3] James C. Collins en Jerry I. Porras, Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, New York: Harper Collins, 1994.
[4] Rajendra S. Sisodia, David B. Wolfe, Jagdish N. Seth. Bedrijven van inspanning: The Pursuit of Purpose and Profit. Upper Saddle River, New Jersey: Wharton School of Publishing, 2007.
CULTUUR EN LEIDERSCHAP
De waarden die deel uitmaken van de cultuur van een organisatie zijn ofwel een weerspiegeling van de onderliggende overtuigingen van de huidige leiders - in het bijzonder de algemeen directeur - of ze zijn de weerspiegeling van het erfgoed van leiders uit het verleden.
De meeste organisaties werken met "standaard" culturen. Omdat niemand de cultuur meet of er aandacht aan besteedt, worden de onderliggende waarden en overtuigingen van de leiders "de manier waarop dingen hier gedaan worden".
Wanneer de waarden van de cultuur van de organisatie en de persoonlijke waarden van de werknemers niet op elkaar zijn afgestemd, leidt dit tot lage prestaties, wat verder kan resulteren in een lage betrokkenheid van het personeel en een slechte kwaliteit van producten en diensten. Al deze factoren kunnen een aanzienlijke impact hebben op de financiële prestaties van de organisatie of op haar vermogen om diensten van duurzame hoge kwaliteit te leveren.
Aan de andere kant, wanneer de waarden van de organisatie in lijn zijn met de aspirationele waarden van de werknemers, is het resultaat hoge prestaties. De betrokkenheid van het personeel is groot en er wordt gestreefd naar uitmuntendheid wat betreft de kwaliteit van producten en diensten.
Er zijn nog twee andere belangrijke voordelen van het op één lijn brengen van waarden. Ten eerste, wanneer waarden op elkaar zijn afgestemd, is de cultuur van een organisatie in staat om getalenteerde mensen aan te trekken en te behouden. Dit geeft organisaties een belangrijk commercieel voordeel, vooral wanneer er een tekort is aan talent. Ten tweede bouwt het uitlijnen van waarden aan een sterk merk. Merkwaarden en bedrijfswaarden zijn twee zijden van dezelfde medaille. De sterkste externe merken zijn altijd die met de sterkste interne culturen.
Uiteindelijk, of we het nu hebben over topprestaties, merkdifferentiatie of het behouden van getalenteerde mensen, is het succes van een organisatie direct gerelateerd aan de mate van afstemming tussen de onderliggende waarden van de leiders en de ambitieuze waarden van de werknemers. Duurzaam succes op lange termijn is sterk afhankelijk van de cultuur die de leiders creëren.
Veelzeggend is dat de cultuur die leiders creëren sterk afhankelijk is van het gedrag van de leiders en hun relaties met andere leiders in de organisatie, en van hun relaties met hun werknemers. Leiders die hun energie steken in het zoeken naar status, het opbouwen van een imperium en interne concurrentie creëren giftige omgevingen met weinig of geen organisatorische cohesie. Leiders die dezelfde visie en waarden delen, die werken voor het algemeen belang en die zich richten op het opbouwen van een interne gemeenschap, creëren interne cohesie en afstemming van waarden.
Anders gezegd, de transformatie van een organisatie begint met de persoonlijke transformatie van de leiders. Organisaties transformeren niet, dat doen mensen! De sleutelfactor in het transformeren van een slecht presterende cultuur in een goed presterende cultuur is leiderschap. Dit is de reden waarom organisaties met sterke, goed presterende culturen de neiging hebben om hun leiders te vervangen door promotie van binnenuit, terwijl slecht presterende culturen de neiging hebben om hun leiders te vervangen door externe kandidaten. Door promotie van binnenuit zijn bloeiende culturen in staat om hun succesvolle leiderschapsstijlen met de minste verstoring te behouden. Culturen die het daarentegen moeilijk hebben, moeten hun leiderschapsstijlen absoluut veranderen. Daarom huren ze meestal mensen van buiten het bedrijf in, in de hoop dat de nieuwe leider een nieuwe manier van zijn meebrengt die zich vertaalt in een dynamischere cultuur.
Het binnenhalen van een externe leider is niet de enige manier om de organisatiecultuur te transformeren. Meer en meer bedrijven zijn bezig met culturele transformatieprogramma's die een hele-systeembenadering omvatten, die ik beschrijf in Building a Values-Driven Organization: A Whole-System Approach to Cultural Transformation.[1] Om het proces en de voordelen van een hele-systeembenadering van culturele transformatie te begrijpen, is het belangrijk om de verschillen te begrijpen tussen verandering, transformatie en evolutie,[2] en hoe je de huidige en gewenste culturen van een organisatie kunt meten en zo de huidige en gewenste leiderschapsstijlen kunt identificeren. Vanuit het perspectief van culturele afstemming is het noodzakelijk om een duidelijk begrip te hebben van waar een organisatie staat en waar ze naartoe wil voordat er aan een transformatieprogramma wordt begonnen.
[1] Richard Barrett, Een waardengedreven organisatie bouwen: Een hele-systeembenadering van culturele transformatie, Boston: Butterworth-Heinemann, 2006.
[2] Richard Barrett, Liberating the Corporate Soul: Building a Visionary Organization, Boston: Butterworth-Heinemann, 1998; pp. 12-13.
VERANDERING, TRANSFORMATIE EN EVOLUTIE
Tegen het einde van de vorige eeuw trapten veel organisaties in een "veranderingsconcept" dat bekend staat als "reengineering". In een onderzoek van bijna honderd reengineeringprojecten werd tweederde beoordeeld als een project dat middelmatige of marginale resultaten opleverde. De belangrijkste reden voor de mislukking was het gebrek aan aandacht voor de menselijke dimensie - met name de angst van mensen voor inkrimping. Het moreel daalde in 72% van de bedrijven die ingekrompen werden. Later werd erkend dat de menselijke of culturele dimensie van verandering ontbrak in de re-engineering aanpak. Thomas H. Davenport merkt in een artikel voor Fast Company magazine getiteld "Why Engineering Failed" op dat "bedrijven die reengineering omarmden als een wondermiddel nu kijken naar manieren om het gescheurde sociale weefsel van de organisatie opnieuw op te bouwen."[1]
Dit is een aanwijzing voor het belangrijke onderscheid tussen verandering en transformatie. Verandering is een nieuwe manier van doen. Transformatie is een nieuwe manier van zijn. Evolutie treedt alleen op wanneer individuen of organisaties een voortdurende staat van transformatie en verandering omarmen.
Verandering: Een andere manier van doen. Doen wat we nu doen, maar op een efficiëntere, productievere of kwaliteitsverbeterende manier.
Transformatie: Een andere manier van zijn. Transformatie houdt veranderingen in op de diepste niveaus van overtuigingen, waarden en veronderstellingen. Transformatie resulteert in fundamentele verschuivingen in persoonlijk en bedrijfsgedrag en in organisatorische systemen en structuren. Transformatie treedt op wanneer we in staat zijn te leren van onze fouten, openstaan voor een nieuwe toekomst en het verleden kunnen loslaten.
Evolutie: Een staat van voortdurende transformatie en verandering. Evolutie houdt in dat waarden, gedragingen en overtuigingen voortdurend worden bijgesteld op basis van leren uit interne en externe feedback. Evolutie vindt het gemakkelijkst plaats in individuen en organisaties die zich kunnen aanpassen, die vertrouwen hebben, die open en transparant zijn en die een diep engagement hebben om te leren en zichzelf te ontwikkelen.
De fundamentele verandering die optreedt tijdens een culturele transformatie is een mentaliteitsverandering van "Wat is het beste voor ons (mij)?" naar "Wat is het beste voor het algemeen belang? Er is een verschuiving in focus van "ik" naar "wij". Dit houdt in dat men van een exclusieve focus op het nastreven van winst overstapt naar het breder nastreven van een groep doelstellingen die helpen om te voldoen aan de behoeften van aandeelhouders, werknemers, klanten, leveranciers, de gemeenschap en de maatschappij.
[1] T. H. Davenport, The Fad That People Forgot, Fast Company (oktober 1995); pp. 69-74.
EEN EVOLUTIONAIR MODEL VOOR HET METEN VAN VERANDERING EN TRANSFORMATIE
Het model dat we gebruiken om de waarden van organisaties te meten staat bekend als het Seven Levels of Consciousness® model, ook bekend als het Barrett model. In tegenstelling tot de meeste andere bedrijfsmodellen is dit model evolutionair van aard. Elk niveau in het model komt overeen met een evolutionaire fase in de groei van de ontwikkeling en het bewustzijn van de organisatie.
De zeven stadia in de ontwikkeling van organisatiebewustzijn zijn samengevat in het volgende diagram en de volgende tabel en worden in detail beschreven in de volgende paragrafen. Het model is van toepassing op alle soorten organisaties - bedrijven, overheidsinstellingen, gemeentelijke instanties, instellingen, niet-gouvernementele organisaties (NGO's) en onderwijsinstellingen. In deze tabel ligt de nadruk op een organisatie met winstoogmerk. De verschillen tussen dit type organisatie en andere typen organisaties zitten voornamelijk in de manier waarop ze gefinancierd worden en de manier waarop ze hun producten en/of diensten distribueren. De tabel die de zeven niveaus van organisatiebewustzijn beschrijft, moet van beneden naar boven worden gelezen.
Figuur 2: Het Zeven Bewustzijnsniveaus(R)-model
Terwijl het model als geheel zich richt op de behoeften van de organisatie, richten verschillende bewustzijnsniveaus zich op de behoeften van specifieke belanghebbenden. Op het eerste bewustzijnsniveau is er een specifieke focus op de behoeften van investeerders en werknemers; op het tweede niveau op de behoeften van werknemers en klanten; op het derde, vierde en vijfde niveau op de behoeften van werknemers; op het zesde niveau op de behoeften van werknemers, partners en de lokale gemeenschap, en op het zevende niveau op werknemers, partners en de maatschappij.
Uiteindelijk is de ervaring van de werknemers met de organisatie en het vermogen van de leiders om hen te inspireren om hun discretionaire energie vrij te maken, een fundamentele factor in het bepalen van het succesniveau van de organisatie.
De "lagere" behoeften, niveaus 1 tot 3, richten zich op de basisbehoeften van het bedrijf - het nastreven van winst of financiële stabiliteit, het opbouwen van werknemers- en klantentrouw en goed presterende systemen en processen. De nadruk op deze lagere niveaus ligt op het eigenbelang van de organisatie en haar aandeelhouders. Abraham Maslow verwees naar de behoeften van deze drie bewustzijnsniveaus als "deficiëntie" behoeften. Een organisatie krijgt geen gevoel van blijvende voldoening van het kunnen voldoen aan deze behoeften, maar de leiders voelen een gevoel van angst als niet aan deze basisbehoeften wordt voldaan.
De focus van het vierde niveau is transformatie-een verschuiving van op angst gebaseerde, starre, autoritaire hiërarchieën naar meer open, inclusieve, adaptieve bestuurssystemen die werknemers in staat stellen om te werken met verantwoordelijke vrijheid (accountability).
De "hogere" behoeften, niveaus 5 tot 7, richten zich op culturele cohesie en afstemming, het opbouwen van wederzijds voordelige allianties en partnerschappen, duurzaamheid op lange termijn en sociale verantwoordelijkheid. Abraham Maslow verwees naar deze behoeften als "groeibehoeften". Wanneer aan deze behoeften wordt voldaan, verdwijnen ze niet. Ze leiden tot diepere niveaus van betrokkenheid en motivatie.
Organisaties die zich uitsluitend richten op de bevrediging van de lagere behoeften zijn meestal geen marktleiders. Ze kunnen financieel enig succes boeken, maar over het algemeen zijn ze te intern gericht en te zelfingenomen, of te rigide en bureaucratisch om aan de top te staan. Ze zijn niet in staat om zich aan te passen aan veranderende marktomstandigheden: ze passen zich niet aan en geven hun werknemers geen eigen verantwoordelijkheid. Bijgevolg is er weinig enthousiasme onder het personeel en zijn er weinig innovatie en creativiteit. Deze organisaties worden vaak geregeerd door angst en zijn geen gezonde plek om te werken. Werknemers voelen zich vaak gefrustreerd en klagen over stress.
Organisaties die zich uitsluitend richten op het bevredigen van de hogere behoeften missen de zakelijke basisvaardigheden en -capaciteiten die nodig zijn om effectief te functioneren. Ze zijn ineffectief en onpraktisch als het op financiële zaken aankomt. Ze zijn niet klantgericht en missen de systemen en processen die nodig zijn om goed te presteren.
Ze zijn eenvoudigweg niet gegrond in de realiteit van het bedrijfsleven. Deze kenmerken komen vaak voor bij niet-gouvernementele organisaties en organisaties zonder winstoogmerk.
De meest succesvolle organisaties zijn die organisaties die zowel hun "tekorten" als hun "groei" onder controle hebben. Ze werken vanuit een Volledig Spectrum Bewustzijn®. Ze creëren een klimaat van vertrouwen, hebben het vermogen om complexiteit te managen en kunnen reageren of zich snel aanpassen aan alle situaties.
BEWUSTZIJN VAN HET VOLLEDIGE SPECTRUM
Organisaties met een volledig spectrum vertonen alle positieve eigenschappen van de zeven niveaus van organisatiebewustzijn.
Ze beheersen het overlevingsbewustzijn door zich te richten op winst, financiële stabiliteit en de gezondheid en veiligheid van werknemers.
Ze beheersen het relatiebewustzijn door zich te richten op open communicatie, erkenning van werknemers en klanttevredenheid.
Ze beheersen het gevoel van eigenwaarde door zich te richten op prestaties, resultaten, kwaliteit, uitmuntendheid en beste praktijken.
Ze beheersen het transformatiebewustzijn door zich te richten op aanpassingsvermogen, innovatie, empowerment van werknemers, werknemersparticipatie en continu leren. Ze beheersen het bewustzijn van interne cohesie door een cultuur te ontwikkelen die gebaseerd is op gedeelde waarden en een gedeelde visie die een organisatiebreed klimaat van vertrouwen creëert.
Ze maken bewust een verschil door strategische allianties en partnerschappen aan te gaan met andere organisaties en de lokale gemeenschap en door mentor-, coachings- en leiderschapsontwikkelingsprogramma's voor werknemers te ontwikkelen.
Ze beheersen het servicebewustzijn door zich te richten op sociale verantwoordelijkheid, ethiek en duurzaamheid, en door een langetermijnperspectief te houden op hun bedrijf en de invloed ervan op toekomstige generaties, en door compassie, nederigheid en vergevingsgezindheid te omarmen.
Elk van de zeven niveaus van organisatiebewustzijn wordt hieronder in meer detail beschreven.
Niveau 1: Overlevingsbewustzijn
De eerste behoefte van een organisatie is financieel overleven. Zonder winst of toegang tot een continue geldstroom gaan organisaties snel ten onder. Elke organisatie moet van financiële stabiliteit een primaire zorg maken. Een voorwaarde voor succes op dit niveau is een gezonde focus op de bottom-line.
Wanneer bedrijven zich te veel vastbijten in hun overlevingsbewustzijn en diepgewortelde onzekerheden hebben over de toekomst, ontwikkelen ze een ongezonde kortetermijnfocus op aandeelhouderswaarde. In dergelijke situaties kan het maken van de kwartaalcijfers - voldoen aan de behoeften van de aandelenmarkt - de leiders in beslag nemen, met uitsluiting van alle andere factoren. Dit leidt tot overmatige controle, micromanagement, voorzichtigheid en een neiging tot risicomijdend gedrag.
Bedrijven die op deze manier te werk gaan, zijn niet geïnteresseerd in strategische allianties. Ze kopen een bedrijf op en plunderen de bezittingen. Ze zien mensen en de aarde als hulpbronnen die geëxploiteerd moeten worden voor winst. Wanneer hen gevraagd wordt zich aan regels te houden, doen ze het minimale. Ze hebben een houding van onwillige naleving. Organisaties ervaren hun diepste angsten op dit bewustzijnsniveau.
Niveau 2: Relatiebewustzijn
De tweede behoefte van een organisatie zijn harmonieuze interpersoonlijke relaties en goede interne communicatie. Zonder goede relaties met werknemers, klanten en leveranciers komt het voortbestaan van een bedrijf in gevaar.
Het cruciale punt op dit bewustzijnsniveau is het creëren van een gevoel van loyaliteit en verbondenheid onder werknemers, en een gevoel van zorg en verbondenheid tussen de organisatie en haar klanten. Voorwaarden voor het creëren van een saamhorigheidsgevoel zijn open communicatie, wederzijds respect en erkenning van werknemers. Voorwaarden voor zorgzaamheid zijn vriendelijkheid, reactiesnelheid en een luisterend oor. Als deze aanwezig zijn, zullen de loyaliteit en tevredenheid onder werknemers en klanten hoog zijn. Tradities en rituelen helpen deze banden te versterken.
Angst om erbij te horen en gebrek aan respect leiden tot fragmentatie, verdeeldheid en ontrouw. Als leiders achter gesloten deuren vergaderen of niet openlijk communiceren, vermoeden medewerkers het ergste. Er vormen zich kliekjes en er wordt geroddeld. Wanneer leiders meer gericht zijn op hun eigen succes dan op het succes van de organisatie, beginnen ze met elkaar te concurreren. Wanneer leiders territoriaal gedrag vertonen, worden schuld, interne concurrentie en het hamsteren van informatie schering en inslag, waardoor de score voor Culturele Entropie® stijgt. Familiebedrijven werken vaak vanuit niveau 2 bewustzijn omdat ze buitenstaanders in managementposities niet kunnen vertrouwen.
Niveau 3: Zelfrespect-bewustzijn
De focus van het derde niveau van organisatiebewustzijn ligt op prestaties en meting. Het gaat over het evenwichtig en waakzaam in de gaten houden van alle belangrijke operationele indicatoren.
Op dit bewustzijnsniveau is de organisatie erop gericht om het beste uit zichzelf te halen door best practices toe te passen en zich te richten op kwaliteit, productiviteit en efficiëntie. Systemen en processen worden sterk benadrukt en er worden strategieën ontwikkeld om de gewenste resultaten te behalen. Reengineering, Six Sigma en Total Quality Management zijn typische antwoorden op prestatieproblemen op dit niveau van bewustzijn. Het kritieke punt op dit bewustzijnsniveau is het ontwikkelen van een cultuur van voortdurende verbetering. Een eerste vereiste voor continue verbetering is het aanmoedigen en belonen van uitmuntendheid.
Niveau 3 organisaties zijn meestal hiërarchisch gestructureerd met het oog op centrale controle. Top-down is de primaire manier van besluitvorming. De hiërarchische structuur biedt ook mogelijkheden voor het belonen van individuen die gericht zijn op hun eigen persoonlijke succes. Steile hiërarchieën dienen vaak geen ander doel dan tegemoet te komen aan de behoefte van managers aan erkenning, status en eigenwaarde. Om centrale controle te behouden, ontwikkelen niveau 3-organisaties regels om alle aspecten van hun bedrijf te reguleren en te ordenen.
Bedrijven die voornamelijk gericht zijn op dit bewustzijnsniveau kunnen gemakkelijk ontaarden in op macht gebaseerde silo's, starre autoritaire bureaucratieën en/of een groep intern concurrerende overpresteerders. Wanneer dit gebeurt, zal er uiteindelijk een mislukking of ineenstorting optreden, tenzij de organisatie kan overschakelen van intern gericht naar extern gericht en zich beter kan aanpassen.
Niveau 4: Transformatiebewustzijn
De focus van het vierde niveau van organisatiebewustzijn ligt op aanpassingsvermogen, empowerment van werknemers en voortdurend leren. Het kritieke punt op dit niveau van bewustzijn is hoe innovatie kan worden gestimuleerd zodat nieuwe producten en diensten kunnen worden ontwikkeld om in te spelen op kansen in de markt. Dit vereist dat de organisatie wendbaar en flexibel is en risico's neemt.
Om volledig in te spelen op de uitdagingen van dit bewustzijnsniveau moet de organisatie actief ideeën en meningen van werknemers verzamelen. Iedereen moet het gevoel hebben dat zijn of haar stem wordt gehoord. Dit vereist van managers en leiders dat ze toegeven dat ze niet alle antwoorden hebben en dat ze werknemers uitnodigen om mee te doen. Voor veel leiders en managers is dit een nieuwe rol die nieuwe vaardigheden en capaciteiten vereist. Daarom is het belangrijk om de emotionele intelligentie van managers te ontwikkelen. Ze moeten in staat zijn om hoge prestaties te faciliteren in grote groepen mensen die op zoek zijn naar gelijkheid en verantwoordelijke vrijheid. Ze willen verantwoording afleggen - niet elk moment van de dag gemicro-managed en gecontroleerd worden.
Een van de gevaren op dit niveau van bewustzijn is dat je te veel neigt naar consensus. Hoewel een zekere mate van consensus belangrijk is, moeten er uiteindelijk beslissingen worden genomen.
Een voorwaarde voor succes op dit bewustzijnsniveau is het aanmoedigen van alle werknemers om te denken en te handelen als ondernemers. Iedereen krijgt meer verantwoordelijkheid en structuren worden minder hiërarchisch. Teamwerk wordt aangemoedigd en er wordt meer aandacht besteed aan persoonlijke ontwikkeling en relatievaardigheden. Diversiteit wordt gezien als een positieve troef bij het verkennen van nieuwe ideeën. Deze verschuiving, die werknemers verantwoorde vrijheid en gelijkheid brengt, kan niet volledig de gewenste resultaten bereiken tenzij alle werknemers en teams hetzelfde gevoel van richting of doel delen. Dit vereist een verschuiving naar het vijfde bewustzijnsniveau.
Niveau 5: Interne cohesie Bewustzijn
Op het vijfde niveau van organisatiebewustzijn ligt de focus op het opbouwen van culturele cohesie en het ontwikkelen van een vermogen tot collectieve actie. Om dit te bereiken moeten leiders en managers hun persoonlijke agenda's opzij zetten en werken voor het algemeen belang.
Het kritieke punt op dit bewustzijnsniveau is het ontwikkelen van een gedeelde visie op de toekomst en een gedeelde reeks waarden. De gedeelde visie verduidelijkt de intenties van de organisatie en geeft werknemers een verenigend doel en richting. De gedeelde waarden bieden houvast bij het nemen van beslissingen. Wanneer de waarden worden vertaald in gedrag, bieden ze een reeks parameters die de grenzen van verantwoorde vrijheid bepalen. De waarden en gedragingen moeten weerspiegeld worden in alle processen en systemen van de organisatie, met gepaste consequenties voor wie niet bereid is om de daad bij het woord te voegen.
Een voorwaarde voor succes op dit niveau is het opbouwen van een klimaat van vertrouwen. Door het persoonlijke missiegevoel van werknemers af te stemmen op het visiegevoel van de organisatie, ontstaat er een klimaat van betrokkenheid en enthousiasme op alle niveaus van de organisatie. De persoonlijke productiviteit en creativiteit zullen toenemen wanneer individuen zich afstemmen op hun passie.
In organisaties van niveau 5 worden mislukkingen lessen en wordt werk leuk. De sleutel tot succes op dit bewustzijnsniveau is de vestiging van een sterke, positieve, unieke culturele identiteit die de organisatie onderscheidt van haar concurrenten. De cultuur van de organisatie wordt een deel van het merk. Dit is vooral belangrijk in dienstverlenende organisaties waar werknemers nauw contact hebben met klanten en het grote publiek. Op dit en volgende bewustzijnsniveaus behouden organisaties hun unieke cultuur door promotie van binnenuit.
Niveau 6: Een verschil maken Bewustzijn
Op het zesde niveau van organisatiebewustzijn ligt de focus op het verdiepen van de interne verbondenheid in de organisatie en het uitbreiden van het gevoel van externe verbondenheid.
Intern ligt de nadruk op het helpen van werknemers om persoonlijke voldoening te vinden in hun werk. Extern ligt de nadruk op het opbouwen van partnerschappen en allianties met zakelijke partners, de lokale gemeenschap en in bepaalde omstandigheden met niet-gouvernementele organisaties - met andere woorden met alle belanghebbenden.
Het cruciale punt op dit niveau van bewustzijn is dat werknemers en klanten zien dat de organisatie een verschil maakt in de wereld, hetzij door haar producten en diensten, haar betrokkenheid bij de lokale gemeenschap of haar bereidheid om te strijden voor zaken die het welzijn van de mensheid verbeteren. Werknemers en klanten moeten het gevoel hebben dat het bedrijf om hen en hun toekomst geeft.
Bedrijven die op dit niveau van bewustzijn opereren, gaan een stap verder om er zeker van te zijn dat ze verantwoordelijke burgers zijn. Ze ondersteunen en stimuleren de activiteiten van werknemers in de lokale gemeenschap door werknemers vrij te geven om vrijwilligerswerk te doen en/of een financiële bijdrage te leveren aan de goede doelen waarbij werknemers betrokken zijn.
Op dit bewustzijnsniveau creëren organisaties een omgeving waarin werknemers kunnen uitblinken. De organisatie ondersteunt medewerkers om alles te worden wat ze kunnen worden, zowel op het gebied van hun professionele als hun persoonlijke groei. Iedereen steunt elkaar.
Een voorwaarde voor succes op dit niveau is het ontwikkelen van leiders met een sterk gevoel voor empathie. Leiders moeten inzien dat ze niet alleen richting moeten geven aan de organisatie, maar dat ze ook de dienaren moeten worden van degenen die voor hen werken. Ze moeten een omgeving creëren die elke werknemer ondersteunt bij het afstemmen van hun persoonlijke missie op de visie en missie van het bedrijf. Op dit bewustzijnsniveau moeten leiders mentors worden en zo talentpools creëren voor opvolgingsplanning. Op dit bewustzijnsniveau wordt veel nadruk gelegd op leiderschapsontwikkeling.
Niveau 7: Servicebewustzijn
De focus op het zevende niveau van organisatiebewustzijn is een voortzetting van het vorige niveau - een verdere verdieping van de interne verbondenheid en een verdere uitbreiding van externe verbondenheid.
Intern richt de organisatie zich op het opbouwen van een klimaat van ethiek, nederigheid en compassie. Extern ligt de focus op lokaal, nationaal of mondiaal activisme bij het bouwen aan een duurzame toekomst voor de mensheid en de planeet.
Het kritieke punt op dit bewustzijnsniveau is het ontwikkelen van een diep gevoel van sociale verantwoordelijkheid in de hele organisatie. Op dit bewustzijnsniveau geven organisaties om sociale rechtvaardigheid en mensenrechten. Ze geven om ecologie en het wereldwijde milieu.
Een voorwaarde voor succes op dit bewustzijnsniveau is onbaatzuchtige dienstverlening, die tot uiting komt in een diepgaande betrokkenheid bij het algemeen welzijn en het welzijn van toekomstige generaties. Om succesvol te zijn op niveau 7 moeten organisaties de hoogste ethische normen hanteren in al hun interacties met werknemers, leveranciers, klanten, aandeelhouders en de lokale gemeenschap. Ze moeten altijd rekening houden met de langetermijneffecten van hun beslissingen en handelingen.
CONCLUSIES
Volledig spectrumbewustzijn en waardenafstemming worden de belangrijkste factoren bij het voorspellen van organisatorisch succes. Bedrijven die zich bewust richten op hun waarden zijn veerkrachtiger, duurzamer en succesvoller dan alle andere bedrijven. De leiders van deze bedrijven erkennen het belang van het creëren van een organisatiecultuur die voortdurend evolueert en groeit en tegemoet komt aan de behoeften van alle groepen belanghebbenden.
