Succesfactoren voor leiderschap Onderzoek naar leiderschapskwaliteiten door persoonlijke entropie
ABSTRACT
Met behulp van gegevens van 100 Barrett Values Centre's Leadership Values Assessments, een 360-graden leiderschapsontwikkelingstool, onderzochten we de waargenomen verschillen tussen leiders op basis van hun persoonlijke entropie. Persoonlijke entropie is de hoeveelheid angstgedreven energie die een leider uitdrukt in zijn dagelijkse interacties. We vonden significante verschillen tussen de leiders, met één uitzondering. Alle persoonlijke entropie banden deelden de waarde van toewijding. We vonden ook dat de waarden die leiders in de laagste persoonlijke entropie band vertoonden, meer relatiegericht waren en gelijkaardig aan de kenmerken die gewoonlijk aan succesvolle leiders worden toegeschreven.
DE GEGEVENS
Om dit onderzoek uit te voeren, onderzochten we de resultaten van 100 Leadership Values Assessments (LVA) die in de periode 2008-2010 in 19 landen werden uitgevoerd. Een LVA is een op waarden gebaseerd 360-graden leiderschapsontwikkelingsinstrument dat de perceptie van een leider van zijn of haar stijl van werken onderzoekt en vergelijkt met de perceptie van zijn of haar superieuren, collega's en ondergeschikten (beoordelaars). De 100 LVA resultaten werden verdeeld in persoonlijke entropie banden (0-6%, 7-10%, 11-15%, 16-20%, en 21% en meer). Diagram 1, aan het einde van dit artikel, toont de topwaarden die we vonden voor elk van de persoonlijke entropie banden.
De landen die in deze studie vertegenwoordigd zijn, zijn Australië, België, Brazilië, Canada, Tsjechië, Frankrijk, Duitsland, India, Nederland, Noorwegen, Peru, Polen, Zuid-Afrika, Zweden, Trinidad & Tobago, Turkije, het VK, de VS en Venezuela.
PERSOONLIJKE ENTROPIE BEGRIJPEN
Persoonlijke entropie is de hoeveelheid angstgedreven energie die een persoon uitdrukt in zijn of haar dagelijkse interacties. Persoonlijke entropie komt tot uiting in potentieel beperkende waarden op niveau 1, 2 en 3 in het model van de Zeven Bewustzijnsniveaus®. Voorbeelden van dergelijke waarden zijn onder andere schuld, bureaucratie, hiërarchie en macht.
Alle angsten komen voort uit de overtuiging dat we niet genoeg geld, veiligheid en/of territorium hebben om onze behoefte aan overleven te bevredigen; dat we niet genoeg liefde, vriendschap en/of connecties hebben om onze behoefte aan betekenisvolle relaties te bevredigen; of dat we niet genoeg respect, autoriteit en/of macht hebben om onze behoefte aan eigenwaarde te bevredigen.
De persoonlijke entropie van leiders creëert de Cultural Entropy® score in organisaties. De Cultural Entropy score is de hoeveelheid energie in een organisatie die wordt verbruikt in onproductief werk. Het is een maatstaf voor het conflict, de wrijving en de frustratie binnen een organisatie.
DE INTRINSIEKE EIGENSCHAP
Van de topwaarden die door de beoordelaars van de leiders werden gekozen, kwam slechts één waarde overeen met alle persoonlijke entropiebanden: toewijding. We kunnen daarom concluderen dat de meerderheid van de leiders uit onze steekproef door hun beoordelaars wordt gezien als iemand die toegewijd is in zijn inspanningen. Opklimmen tot een leiderschapspositie vraagt over het algemeen veel hard werk en inspanning van een persoon. "Leiderschap ontstaat wanneer er voldoende passie, intentie of bereidheid is om de doelen te bereiken waartoe we ons verbinden. Waar we passie genereren, genereren we actie, en actie is de kern van leiden." Het bereiken van leiderschapsdoelstellingen vereist een enorme hoeveelheid toewijding, ongeacht de motivatie erachter, of het nu gaat om de zaak, het bedrijf of zelfs de eigen ambitie.
VERSCHILLEN DEFINIËREN
Toen we de topwaarden in de verschillende entropiebanden onderzochten, kwamen er duidelijke verschillen aan het licht. Door deze bevindingen te koppelen aan boeken en artikels die leiderschap in zijn geïdealiseerde vorm bespreken, vonden we een sterke correlatie tussen de waarden van leiders met een lage persoonlijke entropie en de kwaliteiten en kenmerken die worden toegeschreven aan zeer effectieve leiders.
RELATIEGERICHT
Leiders met de gezondste persoonlijke entropie (0-6%) tonen een sterke focus op relaties en op het opbouwen van een gevoel van interne gemeenschap, zoals blijkt uit een hogere concentratie van waarden van het type "relatie" (R), evenals een groter aantal waarden op niveau 2 (het niveau Relatie) en niveau 5 (het niveau Interne Cohesie).
Er zijn een aantal waarden die voorkomen in de laagste entropieband die in geen van de andere persoonlijke entropiebanden voorkomen. In de topwaarden gekozen door hun beoordelaars, worden leiders met een lage persoonlijke entropie gezien als betrouwbaar (Niveau 5) en luisteraars (Niveau 2), en ze tonen eerlijkheid (Niveau 5). In essentie verdienen deze leiders het vertrouwen van anderen omdat ze de tijd nemen om naar de bijdragen van hun collega's te luisteren en een rechtvaardige omgeving bevorderen. Leiders met een lage persoonlijke entropie zijn ook de enige groep waar teamwerk opduikt in de top leiderschapswaarden, wat hun vermogen om met anderen samen te werken illustreert.
Tegenwoordig heeft een duidelijke crisis in leiderschap het vertrouwen onder veel werknemers aangetast. Recente controverses over slechte leiderschapsbeslissingen die letterlijk de ondergang van organisaties hebben ingeluid, hebben het voor werknemers moeilijk gemaakt om het gevoel te hebben dat ze in 'veilige handen' zijn. Uit een recent onderzoek van Martiz in april 2010 bleek dat slechts 7% van de werknemers er sterk op vertrouwt dat senior leiders hun belangen behartigen.3
Op basis van ons onderzoek is dit duidelijk niet het geval bij leiders met een lage entropie. Betrouwbaar zijn stelt deze leiders in staat om effectiever te zijn in hun werk omdat: "wanneer je mensen vertrouwt, heb je vertrouwen in hen - in hun integriteit en in hun capaciteiten." Zo trekken ze gemakkelijker volgelingen aan. Luisteren geeft aan dat er respect is voor de persoon die spreekt. Het laat zien dat de leider openstaat voor de ideeën van anderen en bereid is rekening te houden met hun meningen. "Leiderschap heeft minder te maken met vooraan lopen en de weg wijzen dan met luisteren naar de behoeften van mensen en daaraan tegemoet komen."5 Het is duidelijk dat leiders met een gezonde entropie de enige groep zijn die duidelijk laten zien dat ze hiertoe in staat zijn.
Eerlijkheid kan gezien worden als een manier waarop leiders hun mensen behandelen. Het laat zien dat mensen gelijk worden behandeld, ongeacht status, opleiding, geslacht, ras of andere potentieel discriminerende factoren. Eerlijkheid geeft ook het gevoel dat problemen op een rechtvaardige manier worden aangepakt, waarbij alle factoren in overweging worden genomen voordat een beslissing wordt genomen. Professor C.K. Prahalad van de Universiteit van Michigan merkt op dat verantwoordelijke leiders "zich zorgen moeten maken over een eerlijk proces. Mensen zoeken eerlijkheid - geen gunsten. Ze willen gehoord worden. Ze vinden het vaak niet eens erg als beslissingen niet hun kant op gaan, zolang het proces maar eerlijk en transparant is." Het voordeel van het bevorderen van eerlijkheid is dat het loyaliteit en hard werken onder werknemers kan stimuleren.
Lage entropie leiders tonen een vermogen om mensen samen te brengen om een gemeenschappelijk doel te bereiken met hun waarde van teamwerk. Ze begrijpen dat ze niet alles zelf kunnen doen. Niet alleen kan het werken als een team de last van de verantwoordelijkheid voor verschillende initiatieven delen, maar het kan ook een grotere effectiviteit bevorderen als het gaat om het behalen van doelen en doelstellingen. "Leiders in elke onderneming kennen de kracht van het teamconcept voor het bereiken van resultaten. Effectieve leiders waarderen teamwerk als een deugd en ze laten dit zien door hun eigen inspanningen als teambouwers en voorvechters van de groep."
RESULTAATGERICHT
Er is geen duidelijke nadruk op het behalen van doelen totdat we bij persoonlijke entropiegroepen van 7% en hoger komen. In feite delen alle groepen van 7% entropie en hoger de topwaarden ambitieus, doelgerichtheid en resultaatgerichtheid. Als gevolg daarvan is er een veel sterkere focus op niveau 3 bij deze groepen in vergelijking met de laagste entropiegroep.
Dit betekent echter niet noodzakelijk dat leiders in de laagste persoonlijke entropieband niet gedreven zijn om hun doelen te bereiken. Ze vertonen waarden zoals verantwoordelijkheid, klanttevredenheid en betrouwbaarheid.
In Good to Great merkt Jim Collins op dat effectieve leiders "hun ego-behoeften kanaliseren weg van zichzelf en naar het grotere doel van het bouwen van een geweldig bedrijf. Het is niet dat [deze] leiders geen ego of eigenbelang hebben. Sterker nog, ze zijn ongelooflijk ambitieus, maar hun ambitie is in de eerste plaats voor de instelling, niet voor henzelf."
Zoals we hierboven zagen in de discussie over teamwerk, kan het zijn dat het echte verschil tussen leiders met een lage persoonlijke entropie en de rest hun vermogen is om mensen samen te brengen om gemeenschappelijke doelen te bereiken, waarbij de nadruk blijft liggen op de mensen in plaats van op de doelen.
Bovendien, wanneer persoonlijke entropie toeneemt tot in de hoogste regionen (16-20% en 21% en hoger), komt de potentieel beperkende waarde van veeleisendheid naar boven bij deze leiders. Veeleisend zijn, in tegenstelling tot teamwerk, wijst op een exclusieve focus op het resultaat, zonder rekening te houden met het welzijn van anderen.
CONCLUSIE
In het voorjaar van 2010 hield Harvard Business Review een blogreeks over de toekomst van leiderschap. Als onderdeel van de serie nodigden ze verschillende experts uit het bedrijfsleven uit om hun gedachten te delen over welke veranderingen verwacht worden in leiders over de hele wereld. Een van de thema's die naar voren kwam in de commentaren van de experts was de teloorgang van een top-down leiderschapsaanpak. "Professor Bill George van de Harvard Business School zei bijvoorbeeld dat het hiërarchische model 'gewoon niet meer werkt'. Interessant genoeg herhalen veel van de waarden die gevonden worden in leiders met een lage persoonlijke entropie een verschuiving weg van de topzware organisatiestructuur die traditioneel aan bedrijven wordt toegeschreven. De waarden eerlijkheid, luisteren en teamwerk lijken een verlangen naar een meer inclusieve omgeving te illustreren, waar de meningen en inspanningen van mensen worden aangemoedigd. Misschien is de erkenning van de waarde van vertrouwen van leiders met een lage persoonlijke entropie een resultaat van hun participatieve stijl, wat aangeeft dat ze het vertrouwen van hun cohorten hebben verdiend door het gedrag te vertonen dat geassocieerd wordt met andere op relaties gebaseerde waarden.
Aan de andere kant van het spectrum lijken leiders met de hoogste persoonlijke entropie (21% en hoger) wanhopig vast te houden aan het hiërarchische managementmodel. De potentieel beperkende waarden van controleren, autoritair zijn en macht behoren tot de topwaarden van deze groep.
"Grote leiders laten de dagelijkse, probleemoplossende activiteiten van het bedrijf los. In plaats daarvan kiezen ze ervoor om hun strategische inspanningen en hun inspanningen om relaties op te bouwen te maximaliseren. Deze dragen bij tot het voorwaartse momentum van het bedrijf in plaats van een 'bottleneck' te veroorzaken op het bureau van de leider. Niemand zou alles moeten doen en als ze zelfbewust zijn, zullen de meeste mensen zich realiseren dat ze echt niet capabel of deskundig genoeg zijn om alles te doen."
Hoewel we niet met zekerheid kunnen zeggen dat een lage persoonlijke entropie inherent een grotere effectiviteit als leider betekent, lijkt dit onderzoek te illustreren dat de kenmerken die worden vertoond door de leiders met de laagste persoonlijke entropie veel van dezelfde kenmerken zijn die vaak worden toegeschreven aan succesvolle, hedendaagse leiders.
Diagram 1: Het bovenstaande diagram toont de topwaarden, in volgorde van het aantal stemmen, gekozen door beoordelaars voor elk van de persoonlijke entropiebanden. De waarde in oranje betekent de ene waarde die gedeeld wordt door alle entropiebanden. De waarden in blauw benadrukken de relatiewaarden die enkel werden gevonden bij leiders met een lage persoonlijke entropie. De waarden in groen benadrukken de waarden die gedeeld worden door alle entropiebanden behalve de laagste. De waarden in rood zijn potentieel beperkende waarden. Het cijfer naast elke waarde verwijst naar het corresponderende niveau van de waarde op het model van de zeven niveaus van bewustzijn. De letter verwijst naar de Balance Index, of de waarde een individuele, relationele of organisatorische waarde is.
BRONNEN
https://valuescentre.com/mapping-values/barrett-model/leadership-consciousness
Ford, Jeffery D, PhD, "De kernelementen van leiderschap: Commitment, Courage, and Conversation", BNET, januari 2003.
Maritz, "Managen in een tijdperk van wantrouwen: Maritz Poll onthult gebrek aan vertrouwen bij werknemers" Persbericht, 14 april 2010
Steven M.R. Covey, De snelheid van vertrouwen (New York: Free Press, 2006) Covey, 210
C.K. Parhalad, "De verantwoordelijke manager", Harvard Business Review, januari 2010.
Manning, George en Ken Curtis, De kunst van leiderschap (New York: McGraw-Hill Irwin, 2009) 211
Jim Collins, Good to Great (New York: HarperCollins, 2001) 219 Ellen Peebles, "What Lies Ahead for Leadership?", Harvard Business Review 8 juni 2010.
Marshall Goldsmith, "Het kenmerk van een groot leider", Harvard Business Review 19 februari 2010.
